大學畢業，原本就要出國留學，他卻轉身投入工廠，現年61歲的戴宏怡，在二十啷噹的青春年少，選擇了捲起衣袖打著領帶，當起黑手經理人。
業界首屈一指的黏扣帶（魔鬼氈）專業製造商國紡企業，創業初期30名員工、在租來廠房掙扎求存，如今台灣、越南加總超過330名員工、營業額達8億元台幣，全球頂尖的醫療器材供應商DJO、以拉鍊起家的YKK等國際大廠皆為國紡的客戶。帶領國紡走向全球的人，就是總經理戴宏怡。
即使穿著夾克，戴宏怡還是整齊地穿著襯衫打上領帶，和出身黑手、技術導向的中小企業經營者形象大不同。
政大國貿系剛畢業，考過了托福、GRE，與出國留學之路僅一步之遙。但因為受知於國紡企業創業人之一的父執輩，戴宏怡選擇拋下金融業的白領工作，捲起衣袖與生產線的藍領同仁一起作伙、打拼。
一開始不諳生產、技術，戴宏怡卻運用管理專業與制度建立，凝聚士氣與人心。
成立於1984年的國紡企業，是台灣早年投入黏扣帶的17家紡織業者；目前僅剩下2家尚有活力。國紡是唯一專業黏扣帶企業（另一家為上市公司百和，營業項目除黏扣帶外，尚包含鞋材等多元品項）。 
（刁曼蓬攝）
用數據做管理依據
國紡以技術起家，創業者之一獲有國家技術獎章，對從美國專利釋放出來的黏扣帶技術，掌握能力卓著。但技術本位的主事者，遇到經營難題，熟諳技術生產，卻不熟悉企業經營與管理。 一臉書卷氣的戴宏怡加入之後，運用其專業，將企業經營的產、銷、人、發、財等轉化成數據管理，運用到業務規劃、制度制定與執行。
看長遠而不是看近利
進入國紡不到3年，戴宏怡兼任廠務經理，當時遇到抉擇，增添機械設備(紗軸盤頭Beam)到底要購買100公斤還是500公斤，後者的費用為前者的4倍。他沒有選擇費用低的前者；而是根據功能效益與日後發展推估，決定選擇500公斤載重的盤頭。
戴宏怡說，「這也是日後國紡不受勞工缺乏、人力成本提升威脅，可以存續至今的關鍵。」
黏扣帶現有的生產製程中用到溶劑，溶劑回收會產生二氧化碳與PM 2.5排放，戴宏怡認為長期而言對環保不利；主動花時間研發替代。最近找到一個可不用溶劑的解決方案，決定投入比原來設備兩千萬元更多的花費，引進非溶劑生產製程設備。
他確信這樣的投資，長期絕對是正確的。
就像在2001年他放棄中國建廠，選擇南向越南，考慮的不是中國短期的便宜土地與勞力；而是台灣作為發展基地的建立。台灣負責高單價、客製化產品；越南則以量能導向。在量的提升下，品質也受到國際市場的肯定。使國紡整體營運大舉成長，由2007年單一台灣基地的3.6億元，躍升至2016年的8億元。
薪酬激勵和貢獻度直接連結
善用薪酬獎勵，帶動正向思考是戴宏怡的管理要訣。
他接掌國紡之初，有一位高階主管因故辭職，戴宏怡決定不外聘接任者，而是將這位主管的工作交由全體同仁分擔，多事也要多錢，戴宏怡將離職主管的薪資轉發30名全體同仁；根據職務內容調升每人業績比率，作為加薪基礎。
短短三個月之內，生產效率大幅提升。使戴宏怡確信合理的薪酬獎勵，與效率成正比。
越資深不見得領越多
生產線員工按月考評，例如技術工程師的薪資，不是按年資評量，而是依據所習技能而定，技術水平到特定階段，即可升等加薪，非常明確。
他也非常注重員工福利，去年董事會通過將盈餘用於人事福利：員工子女從新生兒到18歲，每位每年2萬元的教養津貼。以目前財務而言，可以發到9年都沒問題。
獎勵報告問題，容忍犯錯
國紡的技術本位，用QC制度(品質管制制度)建立起來。「看到問題就報告，對錯誤的真正原因追根究柢；報告的人有獎勵，對犯錯的人容忍，因為很少有人是故意犯錯，」戴宏怡注意品質與責任，致力養成團隊不相互推諉，團結一心的文化。
三十多位二階幹部（有潛力勝任一階經理職的同仁）戴宏怡全都能叫出名字，因為「人」是企業最重要資產，管理「未來」、合理的獎籌回饋激勵員工，戴宏怡帶領國紡用管理走向國際。
資料來源:天下雜誌 http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5081582
